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顺丰嘿客新瓶子装旧酒存在三个大坑

企业新闻 / 2021-08-04 01:00

本文摘要:一年多前,顺丰嘿客还被指出是确实意义上的O2O范本,但此时却已被当作告终案例来敲击O2O创业者。 “纠葛”的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过网际网路或嘿客门店下单,自由选择将商品相赠到家中或所在社区附近的嘿客店中自提,并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式已完成缴纳。 所有商品皆由顺丰速运获取仓储服务。但是,嘿客“租车收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体定位的理想一挺动感,但现实是却有点“冻感”。

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一年多前,顺丰嘿客还被指出是确实意义上的O2O范本,但此时却已被当作告终案例来敲击O2O创业者。  “纠葛”的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过网际网路或嘿客门店下单,自由选择将商品相赠到家中或所在社区附近的嘿客店中自提,并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式已完成缴纳。

所有商品皆由顺丰速运获取仓储服务。但是,嘿客“租车收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体定位的理想一挺动感,但现实是却有点“冻感”。  消费不升级用户实在困难  第一:O2O的本质是消费升级,而不是线上线下非常简单相乘。顺丰作为流通领域比较品质的代表期望自营站点。

但自营站点成本较高,那么怎样在确保自营的同时冲抵站点开办的成本?既然便利店可以做到租车的开立代发,作为到家的最后100m,顺丰否可以考虑到偏移兼作便利店呢?  但兼作的便捷不会受限于店面空间和有所不同的营运体系,仓储站点是无法制成一个严苛意义上的便利店的。不过,我们不是有顺丰替代性么?可以把它作为品牌展出的线下店,这样就没了SKU和便利店营运管理的问题了。

于是,顺丰嘿客就有“租车收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位。  点子是好的,线上与线下互相导流,从选单、缴纳、报废也构成了闭环,但用户感觉却并很差。其一,作为租车收发站,顺丰租车大多上门,做到一个社区收发站,成本显然支撑不了;其二,作为社区便利店,我要袋盐,你只有图片。

我卖瓶酱油,你也只有图片,你下了单,统统不能回家等候。所以,便利店兼作发送可,偏移收发站兼作便捷无以;其三,线下体验店堪称有点空中楼阁,弃一万步谈,我即便想要在你的试衣间中举衣服,体验一把,但有那么多SKU供选择么?顺丰嘿客的三位一体并没构建一个较好的对话,反而让用户实在不知所云,商业逻辑背离了用户逻辑,再行合理的推理小说也是毋。

  第二:O2O的核心价值是便捷,而不是给用户添麻烦。顺丰嘿客的场景逻辑是这样的:你在上班之前或者广场舞之前路经顺丰嘿客,到里面发送一下今天的包覆,偷偷地递龙骨电煤气费等,然后再行在一个大屏幕上挑选出一些家里有可能必须的东西,下单缴纳,然后你就该腊啥腊啥去。但嘿客设置的场景逻辑感叹那么适当么?  O2O对于用户的核心价值在于:提供更加优质优价的产品和服务、更进一步和平自己。反过来看顺丰嘿客,作为用户来看,首先你的东西并不低廉(用户的直观感觉);其次,真是是给我添麻烦。

作为收发站,我以前的租车发送都是上门,现在要到店,困难。  第三:O2O的出发点是挖出年长用户群体的新市场需求,而不是把老年人变为互联网用户。

顺丰嘿客的智能设备有很多专门给老年人打算的,但真要老年人去卖个只有图片的东西,教育成本很高。顺丰嘿客的社区战略有考虑到在老年人身上。显然老年人尚待挖出的市场,但决不是嘿客这种形式。所以,O2O的出发点是挖出年长用户群体的新市场需求,而不是把老年人变为互联网用户。

  第四:O2O的落点应当是效率的提高,而不是成本的驱动。O2O对于用户来说有两个目的:优化出售成本,提高体验效率。对于运营者来说也只有两个目的:叛成本、托效率。辨别O2O项目是不是伪市场需求、靠不靠谱。

O2O平台作为交易的相连方,效率和成本都无法顾及的情况下,靠成本驱动,靠补贴取得胜利,这无法却是一门做生意。顺丰嘿客也不存在这个问题。

  2014年5月18日起上线将近一年,顺丰嘿客的数量就堪称2000多家门店。嘿店店面面积一般不多达50平米,多半坐落于城市或社区的比较临街地段,所以租金会过于低廉。

再行再加顺丰拒绝统一低规格的人翻新布置,以及专职员工等,一家嘿店开业必须投放资金大约在20-30万元之间。  不说道整个顺丰体系能否承托,就说道单店,靠发送租车以及稀稀拉拉的零售,能盈利完全是不有可能的事情。

再者,按照顺丰官方得出的将近3000家门店的数量,假如按30万的投放,顺丰嘿客此乘势就耗资近10亿。  新的瓶子用原有酒做到O2O员工很悲伤  今年5月,顺丰把所有与用户涉及业务统合一起,隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰替代性拆分为商业事业群,并主打生鲜冷链的全新战略。

嘿客更名为顺丰家,冷链运输是顺丰的既有优势,规定每家顺丰家生鲜产品占到比超过40%。  顺丰前高管爆料,3000家嘿客门店更名突显顺丰并未构成统一的方向,顺丰嘿客不存在3个大坑。  大坑1:用传统物流的方式做到O2O  顺丰正式成立23年,员工大约有40多万。

在传统的物流领域顺丰意味著是产品刺客,但在嘿客这个O2O产品上,顺丰体制跟上时代发展步伐,内部管理、汇报机制、岗位设置、kpi考核仍延用过去模式。  顺丰前高管爆料称之为:以管理为事例,商业事业部负责人管理1万人,是王卫接纳的老顺丰人,管理模式仍就是指下至下,管理风格极为严苛和精细,员工每天接到各种内部邮件,除了杜绝不良行为、流程规范化,而且大力实施责任制。比如,拒绝租车员必需在一小时内上门收件,否则追究责任,表现出色则取得低提成。

  不为外界熟知的是,顺丰正式成立一家取名为“顺丰科技”的独立国家互联网公司,重点向嘿客获取技术支持。令人不得已的是,嘿客项目前进必须横跨公司跨部门交流,有点子的同事想要改良产品体验,必须经历简单的流程,造成项目实行效率极低,与互联网公司高效的工作方式构成鲜明对比,等产品递归上线后市场早就变天。  过去顺丰的成功经验于是以沦为现在转型的妨碍,比如,顺丰特别强调论资排辈,从整体顺丰体系来看,5年以下资历无法调动任何资源,大力发展嘿客必需刷脸,否则寸步难行。

  大坑2:只不懂kpi,不懂用户  顺丰前高管指出,顺丰上至管理层,下至普通员工,大多数不懂O2O玩法,造成无法探讨核心业务,战略变来变去。为了已完成kpi,比如展品销售目标,嘿客被迫与主营租车业务挂勾,比如考核某城市本月商品销售情况,嘿客一般来说不会去找顺丰速运城市负责人商谈绑销售商品,区域租车员不得不协助嘿客促销商品,经常出现内部员工出售生活用品的情况。

  顺丰体制的原因造成嘿客没做以用户为中心,从用户导向变为kpi导向,很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠定著称业内,但嘿客O2O体验十分劣,沦为一项显著的短板。

  大坑3:人才短板,相当严重缺少互联网基因  过去顺丰物流名门的领导对互联网知之甚少,对电商没概念,更加别提近期的O2O,他们几乎不懂新媒体营销,对O2O也是一知半解。  只不过,嘿客讨了不少互联网人才,但是加盟后也待很短,因为几乎没充分发挥的余地。

去年3月易驭妓女京东后,嘿客从易迅挖来一批人,高管年薪班车80万,并享用各种优质待遇,结果没过多久争相辞职,根本原因是他们没充份的决策权,必需遵从各项kpi考核。


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